مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مقدمه:

استراتژی منابع انسانی هم در عرصه نظری و هم در عرصه کاربردی دانشی جوان است که پیدایش اولین تئوری و الگوهای مربوط به تدوین آن به کمتر از دو دهه پیش باز می گردد. با این حال این الگوها در کشورمان هنوز به وضوح تدوین نشده و در پهنه کاربردی نیز تاکنون در سازمانها به کار گرفته نشده است. ولی با عنایت به لزوم یکپارچگی زیرسیستم های منابع انسانی و هماهنگی آنها با سایر زیرسیستم های موجود در سازمان و استراتژی سازمان، ضرورت رویکرد استراتژیک منابع انسانی آشکار است. ]1[

استراتژی منابع انسانی:

استراتژی منابع انسانی دستورالعملی برای سیستم منابع انسانی است که در آن رسالت، چشم انداز و الویت های واحد وظیفه ای منابع انسانی مشخص می شود. با این تعریف اولا باید همه توجه به سیستم منابع انسانی و نه به وظیفه منابع انسانی معطوف شود، ثانیا باید بین استراتژی منابع انسانی که تدوین می شود و ادعای ترسیم آینده را دارد و استراتژی منابع انسانی که بدون دستورالعمل مدون و بر اساس رویه های گذشته و جاری بدان عمل می شود، فرق قائل شد.]1[

مدیریت استراتژیک:

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی هایی می شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.]1[

مدیریت استراتژیک منابع انسانی:

مدیریت استراتژیک منایع انسانی عبارتند است فرآیند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاست ها و روش های منابع انسانی با هدف های استراتژیک و هدف های سازمان.]1[

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی:

هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است. هدفش ایجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم است، تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق طراحی و اجرای برنامه ها وسیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود.[3]

هماهنگی استراتژیک:

مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت می شود. از طرفی از آن نیز تأثیر می پذیرد. اعتبار این مفهوم به اندازه این باور بستگی دارد که کارکنان پایه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزوده کند و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد. اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، در نتیجه روانی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله وابسته خواهد شد. این مطلب به معنای توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روشهای طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می باشد.[3]

ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک که گاهی از آن با نام مدل سازگارکننده یاد می کنند، محور مفهوم مدیریت استراتژ یک منابع انسانی است. یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرند. هدف، ایجاد هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف سازمان است.[3]

هماهنگی استراتژی ها و سیاست های منابع انسانی با استراتژی های تجاری شرکت از آنجا نشات می گیرد که سطوح مختلف تصمیم گیری استراتژیک در سازمان را می توان به صورت استراتژی شرکت، کسب وکار و وظیفه ای نشان داد. هر کدام از این سطوح ماهیتا استراتژیک هستند. اما آن دسته از تصمیماتی که در سطوح بالا نظیر سطح شرکت و کسب وکار اتخاذ می شوند به  عنوان راهنمای اتخاذ تصمیمات در سطوح استراتژی وظیفه ای مطرح می شوند. تمامی این سطوح، استراتژیک هستند؛ چراکه:

1-     این سطوح همه مفهومی هستند و هر چه از بالا به پایین خرد می شوند به سطح عملیات می رسند (ویژگی مفهوم این است که زمان و مکان نداشته و غیر قابل دسترس است، به محض اینکه به مفهوم قید زمان اضافه شود مثلا 5 ساله، 500 ساله و... از سطح استراتژیک به سطح عملیات نازل می شود.

2-      قلمرو مباحث می تواند کل سازمان، بخش و وظیفه را شامل شود و با حفظ شرط مفهومی بودن همچنان در سطح استراتژیک باقی بمکند.

3-     هر سطح نسبت به سطح بالایی خود اجرایی محسوب می شود نه عملیاتی –تفاوت بین عملیات و اجرای استراتژی حائز اهمیت است.

پارسل (1989) این نکته را با تمایز قائل شدن بین تصمیمات استراتژیک سطح بالا و سطح پایین نشان می دهد.  پارسل استراتژیهای منابع انسانی را از جمله تصمیمات سطح پایین به شمار می آورد. چنین تصمیماتی مکهیتا استراتژیک هستند، بنابراین دیدگکه اصلی نسبت به مدیریت نیروی کار را شکل می دهند. از این رو انتخاب استراتژیهای منابع انسانی به عنوان تصمیمات استراتژیک سطح پایین مطرح کند و تحت تأثیر شدید تصمیمات بالادستی و عوامل محیطی گسترده ای شکل می گیرند. عامل پیوند استراتژی های تجاری با استراتژی های منابع انسانی را می توان در کسب مزیت رقابتی جستجو کرد.

مزیت رقابتی را می توان با بهینه سازی استفاده از همه منابع سازمان اعم از انسانی، مالی و تکنولوژیکی در راستای شکل گیری استراتژی تجاری به دست آورد. اما به نظر می رسد سازمان ها به منابع انسانی در مقایسه با منابع مالی و تکنولوژیکی توجه کمتری نشان داده کند. بنابراین سازمان هایی که از استراتژی منابع انسانی جامعی استفاده کنند، از فرصت خوبی برای کسب مزیت رقابتی برخوردار خواهند شد.

 مزیت رقابتی برای اولین بار توسط پورتر ابداع شد. پورتر معتقد است، مزیت رقابتی نصیب شرکتی می شود که برای مشتریانش ارزش قائل شود. با این هدف، وی سه استراتژی کلی جهت کسب مزیت رقابتی را شرح می دهد:

 خلاقیت؛ تولیدکننده منحصر به فرد بودن، کیفیت؛ عرضه کالا و خدمات با کیفیت بهتر به مشتریان، و رهبری هزینه ها؛ نتیجه برنامه ریزی شده سیاست ها با هدف مدیریت صحیح مخارج.برای کسب مزیت رقابتی به واسطه اجرای هر کدام از استراتژیهای رقابتی پورتر، روشها و اقدامات منابع انسانی خاصی باید مدنظر قرار گیرد. شرکتهایی که از استراتژی خلاقیت پیروی می کنند؛ خلاقیت، دورکندیشی، ریسک پذیری و ابهام و عدم امکان پیش بینی را بیشتر مدنظر دارند. بنابراین این سازمانها به مشاغلی نیاز دارند که تعامل صمیمانه میان کارکنان برقرار کند، به کارکنان امکان توسعه مهارت های چند منظوره را دهد، فرصت های شغلی بیشتر فرکهم کند و از ارزیابی های عملکرد گروهی و بلندمدت استفاده کند.

شرکتهایی که از استراتژی کیفیت بهره می برند؛ توجه بسیار به کیفیت، فرآیندها، ریسک پذیری کمتر و سطح بالایی از تعهد را مدنظر دارند. مدیریت منابع انسانی در چنین سازمان هایی باید به شرح مشاغل صریح و ثابت، برخورد برابر و مساوی با کارکنان و تضمین امنیت شغلی آنها، مشارکت بالای کارکنان در مسائل کاری و آموزش مستمر گسترده اهمیت قائل شود. نهایتا اینکه مدیریت منابع انسانی در سازمان های پیشگام در هزینه به دلیل توجه بسیار به نتایج بخصوص کیفیت بازده و تولید، ریسک پذیری کمتر، توجه به اهداف کوتکه مدت و توجه نسبی به کیفیت باید تعیین و طراحی شرح مشاغل به شکل دقیق و روشن، آموزش محدود، ارزیابی عملکرد با تاکید بر نتایج کوتکه مدت و نظارت دقیق بر فعالیت ها و عملکرد کارکنان را مدنظر قرار دهد.

بنابراین واضح است که ملاحظات بازار و هزینه متفاوت (استراتژی تجاری متفاوت) استراتژی منابع انسانی متفاوتی را می طلبد. این ملاحظات بازار و هزینه فقط در دسته بندی استراتژی های رقابتی پورتر جای نگرفته است؛ بلکه مارچینگتون و ویلکینسون (1996) و استوری و سیسون(1993) نیز به روشی مشابه کهمیت تناسب استراتژی ها و روش های منابع انسانی را به ترتیب با استراتژی های سازمانی معروف مایلز و اسنو  (1978) و چهار مرحله چرخه حیات هافر (1977) یک سازمان مورد بررسی قرار داده کند. امروزه مدیران اعتقاد دارند تا صریحا استراتژی منابع انسانی شرکت خود را با ترتیبات سازمانی مرتبط پیوند داده و دستیابی به اهداف شرکت را تسهیل کنند. ]2[

متدولوژی های تدوین استراتژی منابع انسانی:

الف: مدل های عقلایی یا منطقی (مبتنی بر استراتژی سازمان):

نخستین مدل ها برای تدوین استراتژی منابع انسانی در میانه دهه 1980 با نگرش عقلایی، منطقی و فنی و متکی بر استراتژی سازمان طراحی شده اند. تاثیرگذاری یک طرفه استراتژی سازمان بر استراتژی منابع انسانی در این مدل ها، در نمودار نشان داده شده است.

شکل 1: فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوهای عقلایی (منطقی)

این مدل ها فقط در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت هر گونه اشتباه و انحراف در فرآیند تدوین استراتژی سازمان، عینا به استراتژی منابع انسانی نیز سرایت می کند. بدیهی است عناصر تصمیم گیری در این مدل ها همانند مدل های تدوین استراتژی سازمان، شامل نقاط قوت و ضعف (عوامل درون سازمانی) و فرصت ها و تهدیدات (عوامل برون سازمانی) هستند.

ب: مدل های فزاینده یا واقعی (مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی):

از اواخر دهه 1980 مدل هایی با نگرش فزاینده یا گام به گام مطرح شده کند که در فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی توجه نشان می دهند. این مدل ها همچنین توانستند  الگوهای استراتژیک منابع انسانی را بدون وجود استراتژی سازمان ارائه کنند، چرا که عناصر تصمیم گیری در آنها، شامل عوامل ویژه مربوط به مدیریت منابع انسانی (بازار کار یا نحوه کنترل) است.

البته در مواردی نیز که استراتژی سازمان وجود دارد، این مدل ها هماهنگی خود را با آن از طریق ایجاد رابطه ای دوطرفه حفظ می کنند.

شکل 2: فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوهای فزاینده (واقعی)

استراتژی سازمان                            استراتژی منابع انسانی

نیروهای سیاسی و نهادی

این مدل ها بر حسب عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی و مطابق با محورهای اصلی فلسفه تئوری های مدیریت به دو نوع زیر تقسیم می شوند:

1)      مدل های مبتنی بر کنترل کارکنان:

این مدل ها بر عامل تمرکز که اولین محور مهم در فلسفه تئوری های مدیریت به شمار می آید تاکید می کنند. در مدیریت منابع انسانی تمرکزگرایی به صورت کنترل فرآیند عملیات کارکنان و تمرکززدایی به صورت کنترل بازده فعالیت کارکنان تجلی می یابد. با این وصف استراتژی های پیشنهادی در این مدل ها بر روی طیفی قرار گرفته کند که دو سر آن کنترل فرآیند و کنترل بازده (محصول) است. استراتژی های ترکیبی نیز میان این دو قرار دارند:

• الگوهای استراتژیک مبتنی برکنترل فرآیند:

این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که فرآیند تولید محصول یا ارائه خدمت، ساده، تکراری و استکندکردهای مشخصی باشد یا بتوان برای آنها استکندارد تعیین کرد. بنابراین ارزیابی و کنترل آن توسط مدیریت به سادگی انجام می پذیرد و می توان کارکنان جدیدی را بدون نیاز چندانی به آموزش جایگزین کارکنان موجود کرد. مانند کارگران جز اداری

• الگوهای استراتژیک مبتنی برکنترل بازده:

این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که فرآیند تولید محصول یا ارائه خدمت پیچیده و مبهم است. به همین دلیل نمی توان شرح وظایف دقیقی را برای کارکنان تدوین کرد و از آنجا که مدیریت قادر به کنترل فرآیند نیست، از این رو با تعیین شاخص های خروجی به کنترل بازده محصول می پردازد. به عنوان مثال مدیر یک سازمان می تواند استکندکردهایی برای جز به جز روند تصمیم گیری و تحلیل توسط یک متخصص یا یک پزشک در طراحی یک سازه یا درمان یک بیمار تعیین کند ولی می تواند با تعیین وظایف کلی و نیز استکندکردهایی برای محصول ساخته شده یا بیمار درمان شده بر نحوه عملکرد آن کنترل داشته باشد.

استراتژی های پیشنهادی توسط سه مدل تک بعدی مبتنی بر کنترل کارکنان در نمودارهای زیر بر روی طیف کنترل بازده/فرآیند معرفی شده کند.

           کنترل بازده      کنترل غیرمستقیم بر بازده                    کنترل مستقیم بر فرآیند      کنترل فرآیند

          کنترل بازده             مشارکت کردن          سرمایه گذاری      تشویق (ایجاد انگیزه)    کنترل فرآیند

           کنترل بازده           کنترل برون داد          کنترل درون داد ها          کنترل رفتار      کنترل فرآیند

2)      مدل های مبتنی بر بازار کار:

این مدل ها بر عامل توجه به داخل و خارج که دومین محور مهم در فلسفه تئوری های مدیریت به شمار می آید، تاکید می کنند. استراتژی های پیشنهادی در این مدل ها در طیفی قرار گرفته کند که دو سر آن را بازار کار درون و بیرون سازمان تشکیل می دهد و استراتژی های ترکیبی نیز میان این دو قرار دارند.

• الگوهای استراتژیک مبتنی بر بازار کار درون سازمان:

این اسستراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که منابع انسانی به عنوان دارایی محسوب می شوند. از این رو باید ضمن حفظ آنها، ارزش آنها را از طریق آموزش و توسعه افزایش داد. در این استراتژی ها در حالت معمول در سازمانهایی مشکهده می شود که کارکنان خود را به استخدام رسمی دایمی در می آورند ولی در حالت پیشرفته نگرش حسابداری منابع انسانی حکمفرما می شود، به طوری که ارزش کارکنان به عنوان مهمترین سرمایه در ترازنامه ثبت می شود.

• الگوهای استراتژیک مبتنی بر بازار کار بیرون سازمان:

این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که منابع انسانی به عنوان هزینه متغیر محسوب می شوند. از این رو اصراری به حفظ آنها نیست و باید در زمان لازم مناسب ترین نیروها را با ارزانترین قیمت از بازار تهیه کرد. در این استراتژی ها برای پر کردن پست های خالی مناسب ترین افراد را از بازار کار بیرون از شرکت استخدام می کنند. این استراتژی در حالت معمول به صورت خرید موقت خدمت کارگران روزمزد یا عقد پیمان های کوتکه مدت با کارشناسان و مشاوران متخصص تجلی می یابد. ولی در حالت پیشرفته به سازمان مجازی تبدیل می شود. به طوری که در این سازمانها حجم وسیعی از عملیات توسط کارشناسانی خارج از محیط فیزیکی سازمان و صرفا با استفاده از فناوری های نوین ارتباطی انجام می شود.

استراتژی های پیشنهادی توسط مدل های مبتنی بر بازار کار در نمودارهای زیر بر روی طیف بازار کار داخلی/خارجی معرفی شده کند. ]1[

           بازار کار داخلی    مبتنی بر حقوق     صنعتی                   ثانویه      مبتنی بر مهارت   بازار کار خارجی

           بازار کار داخلی    مبتنی بر داخل                  وسط جاده                 مبتنی بر بازار    بازار کار خارجی

          بازار کار داخلی    تامین از بازار کار داخلی             پیوندی   ثانویه (مبتنی بر تعهد)      بازار کار خارجی

مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی:

پیتر بامبرگر و ایلن مشولم (2000) در کتاب استراتژی منابع انسانی (تدوین، اجرا و آثار) با ادغام مدل های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل های مبتنی بر بازار کار یک مدل دو بعدی را با عنوان نگرش یکپارچه معرفی کردند که بر اساس آن مدل تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی دارای دو پرسش اصلی به عنوان نقاط مرجع استراتژیک (SRPs) است. با پاسخ گویی به این دو پرسش چهارگونه استراتژی مختلف منابع انسانی به دست می آید.

جدول 1: مدل یکپارچه تصمیم گیری برای تدوین استراتژی منابع انسانی

فرآیند تدوین این مدل مبتنی بر نگرش فزاینده است ولی برخی از ابزارهای نگرش عقلایی نیز در آن مورد استفاده قرار گرفته است. مطابق نمودار زیر نقاط مرجع استراتژیک (SRPs) به عنوان حلقه واسط، تمایلات قدرت سیاسی در سازمان را با رویکردی عملی به استراتژی منابع انسانی تبدیل می کنند. این نقاط در برگیرنده ویژگی های نوع مشاغل، ویژگی های مورد انتظار از کارکنان، ویژگی های زیر سیستم های منابع انسانی می شود. ]1[

شکل 3: فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی در مدل یکپارچه

انتخاب SRPهای منابع انسانی

                        روابط وابستگی قدرت در سازمان                                        استراتژی منابع انسانی

تعیین موقعیت سازمان نسبت SRPهای منابع انسانی

بامبرگر و مشولم سه دیدگکه اصلی را برای این منظور برمی شمارند که عبارتند از: منطقی (عقلایی)، فزاینده (طبیعی) و نقاط مرجع استراتژیک. مدلهای منطقی، مدل هایی هستند که تنها به الزامات استراتژی های بالادستی خود توجه دارند. در حالی که مدل های طبیعی علاوه بر اینکه به استراتژی های بالادستی توجه دارند، تلاش می کنند که هرچه بیشتر به متغیرهای واقعی اثرگذار نیز توجه کنند و آنها را در مدل وارد کنند. الگوی نقاط مرجع استراتژیک نیز سعی دارد تا با ملاک قراردادن معیارهای محوری، اولویت های کلی سیستم را تعیین کرده و در استراتژی بگنجانند، به طوری که کلیه گروه های ذی نفع مطابق مبانی و اصول مورد نظر، هدایت و مدیریت شوند.

در گونه شناسی های مبتنی بر منابع، طیفی مطرح است که در یک سر آن بهره گیری و تمرکز بر استفاده از نیروهای داخلی و در سمت دیگر آن تمرکز بر استفاده از نیروهای خارج از سازمان (بازار) قرار دارد. و در گونه های تک بعدی مبتنی بر کنترل، طیفی از گونه های استراتژی که در یک سر آن کنترل بازده و نتیجه انجام کار و در سمت دیگر آن کنترل فرایند قرار دارد. بامبرگر و مشولم (2000) با استفاده از تئوری نقاط مرجع استراتژیک دو گونه شناسی تک بعدی را با یکدیگر ادغام کردند و گونه شناسی جدیدی از استراتژی منابع انسانی پیشنهاد دادند. ایشان با ادغام مدل های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل های مبتنی بربازار کار (منابع)، ماتریس چهار خانه ای را برای انتخاب استراتژی منابع انسانی مطرح کرده کند که دارای چهارگونه استراتژی متعهدانه، پیمانکارانه، پدرانه و ثانویه است. ]2[   

جدول 2: گونه شناسی ترکیبی استراتژی منابع انسانی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

ویژگی های الگوهای استراتژیک مدل یکپارچه:

استراتژی ثانویه:

این استراتژی برای مشاغل ساده، تکراری و استکندارد پذیر مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود بوده و ضرورتی  نیز در  پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد. به عبارت دیگر در صورت عدم نیاز یا عدم رضایت از هریک از کارکنان به راحتی می توان با آنها قطع همکاری کرد و در صورت نیاز کارکنان جدیدی را با کم ترین آموزش و هزینه در همان مشاغل به کار گمارد.

استراتژی پدرانه:

این استراتژی نیز برای مشاغل ساده، تکراری و استکندارد پذیر به کار گرفته می شود؛ با این تفاوت که مدیریت شرکت تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و همکهنگ کردن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد. بنابراین در صورت وجود پست های خالی با ارتقای کارکنان موجود به پر کردن این پست ها اقدام می شود.

استراتژی پیمانکارانه:

این استراتژی برای آن دسته از مشاغل پیچیده وتخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوطه برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است؛ چرا که شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتکه و به صورت موقت نیاز دارد. از این رو، این کارشناسان معمولا با مبالغی بالا، صرفا برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می شوند و پس از خاتمه پروژه مجددا به بازار کار بر می گردند تا در مواردی مشابه به ارائه خدمت بپردازند. البته برخی از سازمانها (به ویژه سازمان های مجازی) نیاز دایمی به کارشناسان متخصص خود را نیز با استفاده از خدمات موقت یا غیر ضروری این کارشناسان برطرف می کنند، چراکه مدیریت این سازمان ها توانسته کند کنترل خود را به طور کامل بر دانش خاص سازمان  نیز بر ابزارهای ارزیابی و ارتقای آن اعمال کنند.

استراتژی متعهدانه:

این استراتژی نیز برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می گیرد، با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و از آنجا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند، جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نیست. بنابراین، لازم است رویکردی مؤثر به بازار کار درون سازمان داشت. یعنی توسعه و آموزش کارشناسان شرکت و تقویت تعهد و وفاداری آنان به سازمان، به گونه ای که موجب شود کارشناسان مذکور در برابر آینده شغلی مطمئن و پویا، از حقوق و مزایای بالاتر بازار کار بیرون سازمان چشم پوشی کنند. ]1[

نقش استراتژیک منابع انسانی در تحول سازمانی

منابع انسانی می تواند و باید نقش استراتژیک و کلیدی در طراحی و اجرای استراتژی های تحول و انتقال سازمانی ایفا کند. بخش منابع انسانی می تواند به تجزیه و تحلیل، شناسایی مسائل مربوط به کارکنان کمک کند و آن دسته از مسائل مربوط به کارکنان را که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند مشخص و برجسته سازد.

بخش منابع انسانی می تواند در خصوص مسائلی چون جذب نیرو برنامه ریزی و اجرای آموزش های اساسی، پاداش ارتباطات و جلب تعهد کارکنان، توصیه های مناسب ارائه دهد، مشکلات کارکنان را پیش بینی کند و قبل از اینکه جدی بشوند به آنها بپردازد. اگر در برنامه مذکور، طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی نیز پیش بینی شده است، بخش منابع انسانی می تواند سازمان را در خصوص نحوه انجام صحیح و انسانی این کارها، با حداقل آسیب به خانواده ها و زندگی کارکنان متأثر از این اقدامات، راهنمایی کند.[3]

الگوی تعالی سازمانی بخش سلامت:

بهره گیری از مدل های تعالی سازمانی بعنوان چارچوبی مناسب جهت راهبری کسب و کار بسوی مقاصدی برتر مورد استقبال بسیاری از سازمان های پیشرو در جهان قرار گرفته است. لذا سازمان ها با به کارگیری این مدل ها، زمینه مقایسه عملکرد خود با دیگران و الگوبرداری از بهترین تجارب سازمان های موفق را در راستای بهبود مستمر عملکرد فراهم می آورند.

مفاهیم محوری الگوی تعالی سازمانی به صورت زیر خلاصه می شود:

• رهبری آرمان گرا: سازمان های متعالی رهبرانی دارند که با تعیین جهت گیری کلی بیمارستان، آینده را به تصویر کشیده و برای تحقق اهداف بیمارستان، ذینفعان کلیدی را سهیم کرده و با ایفای نقش به عنوان الگو، الهام بخش کارکنان هستند.

• دستیابی به نتایج متوازن: با درک روابط علی و بکارگیری سازوکارهای اثربخش در مدیریت ریسک، از طریق برنامه ریزی، تعریف شاخص های عملکردی و دستاوردها و ارزیابی عملکرد امکانپذیر است.
• ارزش آفرینی برای مشتریان: سازمان های متعالی تلاش می کنند تا از طریق شناسائی گروه های مختلف مشتریان، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات آنها، جلب مشارکت فعال آنها در توسعه محصولات و خدمات برای مشتریان نوآوری کرده و ارزش بیافرینند.
• فرایندگرایی و تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت: سازمان های متعالی شاخص های معناداری را برای عملکرد فرآیندها ودستاوردهای مرتبط تعریف می کنند و با اندازه گیری، تفسیر و تحلیل آنها فرصت های نوآوری را شناسایی کرده و کارکنان خود را دربازنگری، بهبود و بهینه سازی مستمر فرآیندهای بیمارستان بطور فعال مشارکت می دهند.
• ارج گزاری بر سرمایه های انسانی: سازمان های متعالی مهارت ها و شایستگی های مورد نیاز برای دستیابی به ماموریت، چشم کنداز و اهداف استراتژیک خود را می شناسند و با ارج گذاری بر سرمایه های انسانی، فر هنگی را ایجاد می کنند که در آن مهارت ها، استعدادها و خلاقیت کارکنان توسعه یافته و توانمندی آنها برای دستیابی متوازن به اهداف فردی و بیمارستانی ارتقاء یابد.
• گسترش مشارکت ها: سازمان های متعالی شرکای استراتژیک خود را، شامل مشتریان، جامعه، تامین کنندگان کلیدی، نهادهای آموزشی و سازمانهای غیردولتی، بر اساس نیازهای استراتژیک بیمارستان، قوت ها و قابلیت های مکمل، شناسائی کرده و جهت دستیابی به موفقیت پایدار و دوجانبه، روابطی مبتنی بر گشودگی، احترام متقابل و اعتماد را جستجو، ایجاد و حفظ می کنند
• مسئولیت پذیری اجتماعی: سازمان های متعالی به حفظ ارزش های اخلاقی و رعایت قوانین و مقررات پای بندند و از ایمنی وسلامت درمحیط کار اطمینان می یابند و در قبال ذی نفعان و گستره جامعه، شفاف،پاسخگو و مسئولیت پذیر هستند.
• یادگیری، خلاقیت و نوآوری: سازمان های متعالی از طریق نوآوری مستمر و نظام مند و با هدایت خلاقیت ذی نفعان خود، ارزش می آفرینند و عملکرد خود را بهبود می بخشند.

در مفهوم سرمایه های انسانی، سازمانی به عنوان سازمان های متعالی تعریف می شود که به کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و فردی در بردارنده منافع طرفین، میسر شود. آنها قابلیت های کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج می دهند.  با کارکنان خود به گونه ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق، قدردانی و مراقبت قرار می دهند که آنها را برانگیزانند، در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند. [4]

استراتژی خوب موجب ایجاد حس با ارزش بودن در کارکنان می شود. این استراتژی کارکنان را از سازمان آگاه می سازد و احساس فرد بودن یا عضوی از تیم بودن را به آنها القا می کند و به آنها نشان می دهد که برای هماهنگی با استراتژی چه کاری باید انجام دهند. مهتر از همه اینکه استراتژی به کارکنان می آموزد که چگونه در ازای مشارکتشان پاداش می گیرند و چگونه ممکن است در سازمان رشد کنند.

نتیجه گیری:

در اجرای برنامه های تعالی، بهتر است تغییر ابتدا در استراتژی سازمان رخ دهد و بعد به سایر مفاهیم محوری الگوی تعالی توجه گردد. سرمایه انسانی منبع اصلی مزیت رقابتی است و این کارکنان هستند که طرح های استراتژیک را به اجرا در می آورند. هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ایجاد قابلیت استراتژیک از طریق تضمین این نکته است که سازمان دارای کارکنان ماهر، متهد و با انگیزه برای تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار باشد. به منظور تامین نیازهای کسب و کار و نیز نیازهای فردی و گروهی کارکنان، مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوب های هماهنگ کننده ای را به وجود آورد که فراگیر و اقتضایی و یکپارچه باشند.

مراجع:

1-      اعرابی، سید محمد، مورعی، محمدهادی،1382، توسعه مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی (مطالعه موردی: شرکت مپنا)، مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی

2-      اعرابی، سید محمد، مقدم، علیرضا، 1386، هماهنگ کردن استراتژی منابع انسانی با استراتژی تجاری و فرهنگ سازمانی، فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال دوم، شماره 8

3-      آرمسترانگ، مایکل، 1390، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، امید مهدیه، دفتر پژوهش های فرهنگی

4-      الگوی تعالی سازمانی بخش سلامت، 1390