توسعه منابع انسانی در راستای تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک

با توجه به پیشرفت روز افزون فناوری و فرایند گسترش ارتباطات سازمان‌ها و دگرگونی‌های بنیادین در فرایندهای سازمانی به همین نسبت مشکلات و مسایل سازمان‌ها پیچیده‌تر شده است. در چنین شرایطی بی شک مدیران سازمان‌ها و بنگاه‌ها می بایست توان خود را در مقابله با این مشکلات و حل آن‌ها افزایش دهند. در این راستا علاوه بر توان مدیران در پاسخگویی به تحولات، تفکر استراتژیک سازمان‌ها و برنامه‌های آنها نقش به سزایی در این فرایند دارند، به طوری که یک برنامه ریزی استراتژیک موفق مبتنی بر تفکر استراتژیک مدیران می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی و در نهایت بقای آنها در فضای رقابتی امروز کمک نماید.(تدبیر 161)

تفکر استراتژیک چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» از طریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه‌هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می‌داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می‌کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرح‌ریزی برمبنای یادگیری می‌شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می‌کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند.

 در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگی‌های تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیرت و فهم» است. این بصیرت کمک می‌کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار

1 – واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

2 – ویژگی‌های جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛

3 – جهش‌های (ناپیوستگی‌های) کسب و کار درک شود؛

4 - برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود.

تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می‌آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می‌کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی‌حاصل خواهدبود. (وفا غفاریان، علی احمدی، 1382) بصیرت از تعامل با بازار حاصل می‌شود و مکانیسم آن چرخه‌ای است که می توان آن را چرخه شکل‌گیری تفکر استراتژیک دانست.

چرخه شکل گیری تفکر استراتژیک از نظر ماهیت نوعی یادگیری حین عمل به شمار می‌آید. هرچند اگر در حرکت و رفتار سازمان و همچنین افراد توجه و ساز و کار لازم برای یادگیری وجود نداشته باشد صرف انجام اقدامات و عمل منجر به یادگیری نخواهد شد.

تفکر استراتژیک جزء مکاتب توصیفی است و بدین لحاظ به جای رویه‌ها و متدولوژی‌های تجویزی الگو‌های متعددی پیشنهاد شده است. هر یک از الگوها به ابعادی از مفاهیم و فرایندها شکل‌گیری تفکر استراتژیک پرداخته‌اند. الگوی پیتر ویلیامسون (P.J.WILLIAMSON-2001)، الگوی جین لیدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوی گری هامل از شناخته شده‌ترین این الگوها هستند. هریک از این الگوها، دارای ویژگی‌های خاص خود بوده و از منظر خاصی به این رویکرد نگریسته‌اند، هرچند وجوه مشترک آنها نیز قابل توجه است. تاکید الگوی ویلیامسون بر توانمندسازی سازمان ازطریق توسعه قابلیت‌ها و شناخت بازار است، گری هامل ایجاد شور و شوق تازه در سازمان را برای خلق دیدگاه‌های جدید استراتژیک توصیه می‌کند و لیدکا تمرکز انرژی سازمان بر اهداف را امری حیاتی می‌داند.

گری هامل یکی از سرشناس‌ترین نظریه پردازان رویکردهای نوین استراتژی است. وی الگویی را برای تفکر استراتژیک ارائه داده است که درون مایه اصلی آن نوآوری است. هامل نوآوری استراتژی را با دو مشخصه "خلق ارزش‌های جدید" برای مشتریان و " خلق ثروت‌های جدید " برای سهامداران تعریف می‌کند و آن را شرط بقا و رشد بنگاه‌ها در محیط پر تحول و ناپیوسته امروز می‌داند. هامل تاکید می‌کند که این رویکرد به مفهوم راهکارهای پیچیده نیست، برعکس در محیط‌های پیچیده، نظم از قواعد ساده ولی عمیق برمی‌خیزد.

در این نگرش به جای این سوال که چگونه می‌توان استراتژی‌های نوآورانه را خلق کرد باید از خود پرسید چگونه می‌توان احتمال پدیدار شدن استراتژی‌های نوآورانه را افزایش داد؟ و چگونه می توان این پدیده ها را محقق ساخت؟

هامل در پاسخ به این سوال ها یک الگوی پنج توصیه‌ای ارائه می‌کند.

1. به صدای جدید گوش دهید: سازمان‌ها تدریجاً در تعاملات داخلی و خارجی خود به مجموعه‌ای از هنجارهای فکری متعارف دست می یابند. این هنجارها هر چند در روان‌سازی و هماهنگی سازمان اثرات مثبتی دارد ولی راه غیر متعارف اندیشیدن را برروی سازمان مسدود می سازد، حال آنکه استراتژی‌های نوآورانه در اندیشه های متمایز نهفته است. صداهای جدید مواد اولیه شکل‌گیری استراتژی‌های نوآورانه است. یک سازمان با ایجاد ساز و کارهای لازم برای دریافت و پرورش ایده های جدید و متفاوت احتمال بروز یک استراتژی نوآورانه را افزایش می‌دهد.
2. محاورات جدید را برقرار سازید: با گذشت زمان محاورات سازمانی تکراری و بی‌خاصیت می‌شود. هیئت مدیره، مدیران اجرایی، مدیران ستادی، مشتریان و تامین کنندگان تعاملاتی تکراری را با هم برقرار می‌کنند که در این شرایط چیزی برای یادگیری وجود ندارد. برای خروج از این وضعیت، باید تعادل و پایداری فعلی را بر هم زد و مفاهیم و ایده های تازه‌ای را مورد توجه قرار داد هامل برای رهایی از این محدوده تعامل با فضای خارج از مرزهای معمول صنعت را توصیه می کند. از قواعد صنعت هوانوردی می توان ایده های جدیدی را برای توزیع مواد غذایی به عاریت گرفت
3. شور و شوق تازه در سازمان ایجاد کنید: کارکنان سازمان دارای انگیزه های مختلفی هستند که آنان را در جهات مختلف به حرکت در می‌آورد. یکی از عوامل انگیزه بخش انسان‌ها، احساس رضایت حاصل از کشف است. آیا نمی توان این انرژی درونی را متوجه کشف فرصت‌های جدید، استراتژی‌های جدید و ارزش‌های جدید کرد؟
4. از تجربه‌ای جدید استقبال کنید: یک سازمان با انگیزه پیشتازی همواره باید پذیرای ایده‌های جدید باشد. تجربه یک ابزار موثر برای پی بردن و شناسایی عوامل موثر در خلق ارزش برای مشتری است. ابزاری که جایگزینی برای آن متصور نیست.
5. چارچوب فکری جدیدی را برای سازمان ترسیم کنید: چارچوب فکری جدید از یادگیری جدید حاصل می‌شود و لازمه آن آمادگی سازمان برای دل کندن از باورهای قدیم است.

هامل خلاقیت، اکتشاف و درک ناپیوستگی ها را اساس تفکر استراتژیک می‌داند و آن ها را عوامل اصلی در دستیابی به مزیت‌های رقابتی پایدار برای سازمان به شمار می آورد.

تفکر استراتژیک از طریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی برای مشتری ایجاد می‌کند، مزیت رقابتی می‌آفریند(وفا غفاریان، علی احمدی، 1382). اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه‌ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد (ایچی اومی،1371). تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می‌شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم‌گیریهای روزانه تا جهت‌گیری کلی سازمان خواهدبود. تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می‌کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می‌آید که در «حقیقت» ساده و در عین حال جذاب است. آنچه یک استراتژی را اثربخش می‌کند روش و متدولوژی به کار گرفته شده نیست (بسیاری از مدیران برجسته با استراتژی های به یادماندنی هیچ یک از روش‌های معمول تدوین استراتژی را تجربه نکرده‌اند) بلکه این بصیرت نسبت به عوامل کسب و کار است که می‌تواند یک استراتژی را قوی و ارزش‌آفرین سازد. بصیرت نسبت به بازار، مبنای فهم عمیق قواعد بازی و چگونگی به کارگیری آنهاست. یک ایده جدید، یک محصول نوآورانه و یا یک شیوه جدید کسب و کار تنها چنانچه از این درون‌مایه شناختی برخوردار باشند می‌توانند مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان قرار گیرند. این بصیرت چگونه ایجاد می‌شود؟ پاسخ این سوال در یک عبارت؛ یادگیری از محیط کسب و کار است.(غفاریان،1384)

گری هامل در الگوی تفکر استراتژیست خود گوش فرادادن به صداهای جدید را زمینه ساز شکل‌گیری استراتژی‌های نامتعارف ذکر می‌کند و برای این امر توجه به نظر افراد جوان، تازه‌واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه می‌کند. خلق راهکارهای بدیع مستلزم شیوه تفکر واگراست. باید برای یک مسئله به دنبال راه حل‌های متفاوت بود. راه حل‌هایی که ناممکن‌های "دستگاه فکری معمول" را "در دستگاه فکری جدید"  امکان پذیر سازد. یادگیری از محیط، کشف نیازهای بی‌پاسخ بازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش‌آفرین برای پاسخ به آنها سه فرمان اصلی برای موفقیت در محیط کسب و کار امروز است. (شکل 2) مدیران برای دستیابی به این موفقیت می‌بایستی این فرامین را در رفتار تصمیم‌گیری خود نهادینه و سازوکارهای لازم را در سازمان ایجاد کنند. تفکراستراتژیک یک رمز جادویی برای تصاحب ارزش‌های نهفته در بازار نیست. بهره‌گیری از این مفاهیم به برنامه‌ریزی، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نیاز دارد.

گری هامل در کتاب رقابت برای آینده می‌نویسد: «براساس تجربه ما از مواردی که مشاهده شده است، برای دستیابی به یک چشم‌انداز متفاوت و متمایزکننده، تیم ارشد مدیریت می‌بایستی برای یک دوره چند ماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». این کار دشواری‌ است و دشوارتر از آن، هدایت سازمان در جهت این چشم‌انداز است. اصولاً در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت‌آور نخواهد بود. منافع نهفته در بازار از آن کسی است که بهتر از دیگران این دشواری‌ها را مدیریت کند.(وفا غفاریان، 1382)

ویژگی اصلی تفکراستراتژیک، توانایی به دست آوردن نگرشی کلی از سازمان و محیط آن است. این امر مستلزم درک این است که مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پیدا می‌کنند، چگونه بر هم اثر می‌گذارند و یک راه‌حل در یک زمینه خاص چه اثری بر دیگری می‌گذارد. همان طور که کافمن (1991) گفته است: تفکر استراتژیک با یک تغییر جهت از دیدن سازمان به صورت یک مجموعه پراکنده از بخش‌ها (و کارکنان) مجزا که برای دستیابی به منابع در رقابت هستند به دیدن و سروکار داشتن با شرکت به صورت یک سیستم کلی نگر که هر بخش را در ارتباط با کل سازمان انسجام می بخشد، معنی پیدا می‌کند. به دست آوردن نگرشی کل نگر مستلزم توانایی دوری گزیدن از مسائل عملیاتی روزانه و توانایی دیدن این موضوع است که چگونه مسائل و مباحث به یک الگوی کلی با رویدادها و جزئیات ویژه ارتباط پیدا می کند. سنگه (1990) این رویکرد را تفکر سیستمی نام نهاده و استدلال کرده است که: ما باید به فراتر از شخصیتها و وقایع بنگریم. استیی (1996) استدلال کرد که مدیران نیازمند درکی کامل از چگونگی تغییر اقدامات مدیران و سازمانها در طول زمان بوده و نیز نیازمند فرایندهای بازخوردی هستندکه به چنین تغییراتی منجر شوند. این ویژگی شامل حساسیت نسبت به تعاملات دقیق بین بخش‌های مختلف سازمان و درک علت‌های ساختاری رفتار و اثرات آنها بر دیگر بخش‌های سازمان است.

درنهایت، یک دیدگاه کل نگر مستلزم این شناخت است که سازمانها اجزایی در داخل سیستم‌های بزرگ و پیچیده‌ای مانند بازارها، صنایع و ملت‌ها هستند. استراتژی در رابطه با ایده‌ها و توسعه راه‌حل‌هایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. کسانی که به صورت استراتژیک فکر می‌کنند، باید رویکردهای جدیدی جستجو کرده و راه‌های بهتر انجام امور را دریابند. پیش نیاز این امر، خلاقیت و بویژه توانایی زیرسوال بردن مفاهیم و برداشت‌های رایج و ترکیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است که بی ارتباط به نظر می رسند. تفکر خلاق همچنین شامل انتخاب و توسعه ایده‌هاست. استراتژیست‌های خوب قادر به شناخت قابلیت یک ایده جدید در مراحل بسیار اولیه هستند. مجسم کردن ارزش ایده مطرح شده توسط افرادی از سطوح مختلف سازمانی حتی ممکن است مهمتر از ایجاد ایده‌های اصلی توسط استراتژیست ها باشد.

همان طور که رابینسون و استرن (1997) مشاهده کرده‌اند: هرچه شرکت بزرگتر باشد، به احتمال زیاد مؤلفه‌های فعالیت‌های خلاق از قبل درجایی در داخل شرکت وجود دارند، اما احتمال کمی وجود دارد که بدون کمک بخش‌های مختلف سازمان بتوان این مؤلفه ها را جمع آوری کرده و درکنار هم قرار داد. به نظر سنگه (1990)، یک چشم انداز واقعی، نشانگر یک ایده خوب است تا خود ایده. از این دیدگاه، چشم اندازها، تصاویر و تصوراتی هستند که افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان می دهند که یک فرد براساس ارزش‌های باطنی و درک ازمقصد مورد توجه کارکنان سازمان واقعاً دنبال چه چیزی است.کولینس و پوراس دریافتند که این محتوی چشم انداز (یا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلکه صحت، ثبات و سازگاری آن بوده است که به فعالیت‌ها، اهداف، استراتژی‌ها، سیاست‌ها، سیستم‌ها، ساختارها و فرایندهای اصلی سازمان تبدیل شده است. به عبارتی دیگر، کولینس و پوراس گفتند که: آنچه شما را متمایز می‌کند، آن چیزی نیست که به آن اعتقاد دارید بلکه میزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاری با آن در زندگی است که اهمیت دارند. ایجاد یک چشم انداز واقعی و قراردادن آن در شالوده سازمان باید چاشنی اصلی کار روزانه کسانی باشد که به طور استراتژیک فکر می‌کنند. چشم اندازی که در سراسر سازمان تسهیم می‌شود، تعهد را به جای اعتراض و شکایت پرورش می‌دهد و درک مشترکی ایجاد می‌کند که در دل و جان کل سازمان نفوذ پیدا می‌کند. به تصورات افراد الهام می‌بخشد و جوی به وجود می‌آورد که در آن افراد از تخصص و استعداد خود حداکثر استفاده را می‌کنند. (هاشم آقا‌زاده،1383) در نهایت همان طور که کولینس و پوراس نشان دادند، یک چشم‌انداز واقعی یاریگر دستیابی به عملکرد برتر در بلندمدت است. ما افراد کوری هستیم و ساختار استراتژی ما به منزله فیلی است که هیچ یک از افراد بصیرتی از کل حیوان ندارند. بنابراین هر شخص قسمتی از آن را لمس می کندو از دیگر قسمت‌ها کاملاً بی‌اطلاع است(مینتزبرگ،1998). درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره‌گیری از قدرت سنتز، می‌بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژی‌های بدیع و خلاقانه درعمل است(اوشاناسی،1999).

تفکر استراتژیک، یگپارچگی توسعه منابع انسانی و توسعه کسب و کار

منابع انسانی با هدف توسعه و به اجرا در آوردن سیستم‌ها و فرآیندهای پرسنلی باید به مشارکت واداشته شوند. این به آن معناست که همه افراد ذینفع باید در اهداف مدیریت منابع راهبردی سازمان سهیم باشند (آرمسترانگ،1380). بنابراین مدیران منابع انسانی با رویکرد به راهبردهای کسب و کار و چشم اندازهای جدید مدیریت بر سرمایه انسانی، محیط کاری را برای فعالیت های خطیر بر سرمایه انسانی مهیا می نمایند. (اصیلی و قدیریان،1384) بسیاری از صاحبنظران مدیریت و بسیاری از صنعت کاران پیشرو، مسیر توسعه منابع انسانی یا توسعه افراد را برای پیشبرد توصیه می‌کنند. تلفیق راهبردهای کسب و کار و منابع انسانی مرتبط ساختن سیاست‌ها و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن وصریح کسب و کار است. فرآیند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان می‌باشد. این فرآیند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای کسب و کار، صلاحیت‌های مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد کرد و آنگاه ابتکارات توسعه منابع انسانی برای فراهم ساختن آن صلاحیت‌ها را به کار خواهد گرفت و بالاخره بحث اهرم‌های لازم برای اداره کردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت. تحقق بخشیدن به تلفیق ر اهبردی مدیریت منایع انسانی و کسب و کار در وهله اول رسیدن به این واقعیت است که مدیریت ارشد، مدیران صف و اعضای امور منابع انسانی کارهای خود را با هم هماهنگ کنند. نحوه انجام این کار عمدتاً به شرایط سازمان بستگی خواهد داشت. اما به دلیل وجود تعلق خاطر متفاوت مدیران کسب و کار و تعلق خاطر مدیران منابع انسانی تحق بخشیدن پیوند کاری مشکل به نظر می رسد(فیلیپ آلبون،1384). برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نحوی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و در واقع به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاست‌گذاری مدیریت منابع انسانی و کسب و کار است(غفاریان،1380) اما جهت ایجاد یکپارچگی بین توسعه منابع انسانی و توسعه کسب وکار،  اساس موجود در الگوی تفکر استراتژیک گری هامل مورد بررسی قرار می‌گیرد. در این الگو که پیش‌تر به مطالعه آن پرداخته شد عامل نوآوری را درونمایه اصلی تفکر بیان می‌داند. هامل می‌گوید در دنیای استراتژی می‌توان زمینه‌های خلق استراتژی‌های خلاقانه را فراهم ساخت و باقی کار را به طبیعت سپرد(غفاریان،1384). در واقع وی معتقد است هیچ فرایندی برای دستیابی به استراتژی‌های قوی و خالق ارزش وجود ندارد اما می توان کشتزار پرورش خلاقیت ایجاد نمود و شاهد بروز نوآوری در سازمان از سوی افراد سازمانی بود. وی در هر پنج توصیه خود برای داشتن تفکری استراتژیک محوریت را عامل انسانی درون و بیرون سازمان می‌داند. در توسعه منابع انسانی بستر سازی خلاقیت و ایجاد فضایی پر شور و شوق، اعتماد به کارکنان، پرورش بستر یادگیری و آموزش، بنیان نهادن ارزشها و چارچوب فکری سازمان باید در اولویت اول قرار گیرند. ایجاد یک تصویر صحیح و انگیزه بخش از چشم انداز، طرح و تبیین اهداف عالی و شایسته در سازمان و ایجاد زمینه و بستری برای مشارکت کارکنان در کشف راهکارهای بدیع و خلاقانه در این راستا، امکان استفاده از این انرژی در خلق استراتژی های نوآورانه را فراهم می سازد(همان قبلی) اینگونه است که توسعه منابع انسانی در راستای تفکر استراتژیک قرار می گیرد و منجر به خلق ارزش در سازمان می شود. با این نگاه اختلاف دید مدیران واحدهای کسب وکار و منابع انسانی از میان برداشته می شود. چرخه زیر به روشنی این ارتباط را نشان می دهد.

این چرخه می‌گوید سازمان برای رسیدن به نوآوری و خلاقیت جهت ارایه استراتژی‌های مناسب برای فضای رقابتی پیچیده نیاز به نیروی انسانی توانمند دارد. برای رسیدن به نیروی توانمند باید سازمان در قالب استراتژی توسعه نیروی انسانی آن را تجهیز نماید. سازمان منابع لازم را از ارزش‌های ایجاد شده توسط نیروی های دانشی خود بدست می آورد. این سیکل وضعیت مثبتی را پرورش می‌دهد.به طوری که در هر بار تجربه نیروی انسانی افزایش می‌یابد و کمک به خلق ایده‌های بهتر می‌کند و نهایتاً ارزش‌های بیشتری را بوجود می‌آورد.

در ادامه عملکرد شرکت کشتیرانی جمهوری سلامی ایران از زبان مهندس افخمی مدیر عامل وقت آن شرکت آورده می‌شود که در آن چگونگی داشتن تفکری استراتژیک در همراه کردن مدیران و کارکنان شرکت در تحقق اهداف سازمانی بیان می‌شود.

مهندس افخمی در خصوص حفظ مدیران و بکارگیری موثر منابع انسانی خود در سازمان متکی بر در راستای تفکر استراتژیک، می‌گوید:" ما دو روش را موازی با همدیگر دنبال کردیم. یکی اینکه ما به مدیران خود شخصیت دادیم تا خودشان تصمیم بگیرند آنها قبلاً این امکان را نداشتند که راحت بروند و قرارداد ده یا بیست میلیون دلاری ببندند و همین که من به آنها اعتماد کردم آنها این اعتماد را ارج گذاشتند. همراه با این مساله، فرد حس می‌کند که در شرکت ما چیز یاد می‌گیرد. شرکت هر نوع هزینه یادگیری و آموزش را می پذیرد و همین مسایل انگیزشی باعث رشد و ماندن مدیران می‌شود. نکته دیگر اینکه باید ارزش‌های کارکردن را در افراد زنده و احیا کرد. این خیلی مهم است که فرد فکر نکند که فقط یک کار عملیاتی خوب انجام می دهد. مسوولیتهای اجتماعی موضوع دیگری است که ما روی آن کار کردیم. بر این اساس افراد ما احساس می‌کنند که در یک سری از کارهای دیگر مشارکت نزدیک دارند... ما در راستای نوآوری یک کار دیگر را هم شروع کردیم و آن یک سری پیام خاص برای افراد است تا توجهشان جلب شود. شعار ما 247 است. یعنی بیست و چهار ساعت در شبانه روز و هفت روز در هفته باید کار کنیم... همواره معتقدم برای پیشرفت کار همیشه می‌شود راه حل‌های خوبی پیدا کرد. منتها اگر با همدیگر فکر کنیم و سپس از آن کار پشتیبانی کنیم و بعد به مدل اجرایی و عملیاتی تبدیل کنیم، قطعاً نتیجه بخش خواهد بود". بنابراین اعتماد سازی و یادگیری، ترویج ارزشها و هم اندیشی از اعم کارهای این شرکت در رسیدن به جایگاه بین المللی در عرصه خدمات حمل و نقل دریایی می توان بر شمرد. (برگرفته از تدبیر162)

خلاصه

جهان امروز، جهان تغییرات و تحولات دایمی و پیوسته است. در میان این تحولات، نحوه اندیشیدن و تفکر جامع سازمانها دچار تحول اساسی و بنیادین گردیده که ویژگی و صفت بارز آن توجه به تفکر استراتژیک و مبانی مرتبط با آن  است. در این میان نگرش به منابع انسانی نیز دستخوش تغییر شده است. با توجه به تحولات اندیشه ای رخ داده در حوزه علوم انسانی از جمله تجلی اندیشه های پست مدرن در قلمرو دانش مدیریت، اهمیت عامل انسانی در سازمانها در میان مدیران بیش از گذشته روشن شده است. جهت باقی ماندن در بازار رقابتی نیاز به بکارگیری ابزارهای استراتژیک کسب و کار هست و از سوی دیگر هر چند می دانیم منابع انسانی مهم اند ولی در عمل در بسیاری مواقع از نظر مدیران، آنها در تناقض با استراتژی‌های کسب و کار قرار می‌گیرند.

از یک سو فشار جهانی شدن اقتصاد و تاکید بر قابل انعطاف نمودن و ایجاد توان واکنش سریع در سازمان‌ها، بکارگیری استراتژی های کسب و کار را در سازمان‌ها لازم الاجرا نموده است و از سوی دیگر عدم همخوانی دیدگاه‌های مدیران کسب و کار و مدیران منابع انسانی مانع از همسویی موثر سرمایه‌های انسانی در راستای استراتژی‌های سازمان می‌شود. داشتن تفکر استراتژیک در هنگام تدوین طرح های کسب و کار می‌تواند کلیه عوامل از جمله  منابع سازمانی را در جهت باقی ماندن سازمان در بازارهای پر شتاب امروز طوری به خدمت بگیرد که منجر به رضایت مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نهایتاً کسب ارزش برای سازمان شود. این مقاله، نیاز به ایجاد تحول در نگرش به توسعه منابع انسانی در راستای استراتژی‌های کسب و کار را به بحث گذاشت و راهکار را داشتن تفکر استراتژیک در کسب و کار بیان نمود.

منابع

1. مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ناصر میرسپاسی/ نشر میر / سال 1380
2. راهبردهای منابع انسانی/ ترجمه خدایار ابیلی/ انتشارات فرا / سال 1380
3. پنج فرمان برای تفکر استراتژیک/ وفا غفاریان/ انتشارات فرا/ سال 1384
4. خودآموز مدیریت استراتژیک / حیدر امیران /   سال 1384
5. تفکر استراتژیک / اندی بروس/1384
6. دانش مدیران پروژه های پتروشیمی/ ربانی / مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه
7. راهبردهای مدیریت منابع انسانی/ آرمسترانگ / نشر فرا/1380
8. تفکر یک استراتژیست/ ایچی اومی/ سال 1371
9. تفکر استراتژیک /دکتر وفا غفاریان، دکتر علیرضا علی احمدی/ تدبیرشماره 139
10. تفکر استراتژیک یک قابلیت اصلی / هاشم آقا زاده/ تدبیر شماره 149
11. رقابت برای آینده / گری هامل، سی کی پراهالد / مدیریت روزآمد شماره اول
12. ابزارهای تفکر استراتژیک / دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی / تدبیر شماره 45
13. استراتژی به عنوان انقلاب / گری هامل/ تدبیر شماره 97
14. رویکردهای نوین مدیریت سرمایه انسانی در عصر دانش / غلامرضا اصیلی و عباسعلی قدیریان/1384
15. استراتژی چیست؟/ مایکل پورتر/ مجله صنعت لاستیک ایران شماره 21
16. میزگرد "تفکر استراتژیک" با حضور اساتید و متخصصان دانشگاهی کشور (از جمله دکتر کیانی، دکتر وفا غفاریان، دکتر منوچهر منطقی و دکتر علی نقی مشایخی)/ تدبیر شماره های161و162/1384
17. دوره آموزشی توسعه تفکر استراتژیک در توسعه نیشکر و صنایع جانبی / مهندس مفیدی/1383
18. جزوه درسی مدیریت استراتژیک دکتر علی ربیعی