استراتژی های کارکردی مدیریت منابع انسانی

مفهوم مدیریت منابع انسانی، از اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد و هدف از آن ارایه روش هایی برای مدیریت کارکنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انسانی سازمان، دیگر نه به عنوان منبع هزینه بلکه همانند دارایی های ارزشمندی برای کسب مزیت رقابتی نگریسته می شود. به همین دلیل است که برنامه ریزی منابع انسانی از اولویت بالایی در سازمانها برخوردار شده است. مایکل پورتر بر این باور است که مهارتها و انگیزش افراد یک شرکت و چگونگی به کارگیری آنها را می توان عامل مهم مزیت رقابتی آن شرکت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلی، مدیریت منابع انسانی را، شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور رسیدن به اهداف سازمان تعریف کرده ­اند. به بیان دیگر، مدیریت منابع انسانی عبارت است: از: تحلیل نیازهای انسانی سازمان با توجه به شرایط متغیر و انجام اقدامات لازم برای پاسخگویی به این نیازها. مدیریت منابع انسانی را می توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است:

1) کارکنان مهم ترین دارایی سازمان به حساب می آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش، بر آنهاست.

2) اگر سیاست های پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به رسیدن به آن اهداف کمک کنند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.

3) فرهنگ و ارزشهای سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی برتری سازمان تاثیر عمده ای خواهد داشت. بنابراین، فرهنگ سازمان را باید هدایت و اداره کرد.

4) ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاشی مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می آید. (آرمسترانگ، 1384)

بررسی اصول یاد شده، اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی سازمان را نشان می ­دهد. در واقع انجام موفقیت ­آمیز هر کاری در سازمان، اعم از برنامه ­ریزی، اجرا و کنترل استراتژی­های کلان سازمان، پیاده سازی برنامه ­های تحول، و پیشبرد اهداف سازمانی بدون مدیریت و توجه جدی به منابع انسانی، امکان­پذیر نخواهد بود. از این رو نگاه استراتژیک به نیروی انسانی در قالب مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار شده است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می کند. شولر (1992) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان». رایت و مک ماهان (1992) نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم گیری درباره مقاصد و طرح های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می پردازد.(آرمسترانگ، 1384)

وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست (1989) میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر (1997) بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می شد، تمرکز می کرد. در حالی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخشها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت های مختلف سازمان، تاکید می ورزد. (آرمسترانگ، 1384)

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره­ مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست­های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ، 1384) دایر و هولدر (1998) بر این باورند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوبی واحد، گسترده، اقتضایی، و یکپارچه ایجاد کند. (Armstrong,2006)

فضای شکل­گیری استراتژی­های منابع انسانی

در این بخش، با بررسی رویکردهای مختلف، فضای شکل­ گیری استراتژی منابع انسانی را تبیین خواهیم کرد. به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل می­ گیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندی­ها، و مبتنی بر بهره­ مندی از فرصتهای محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل­ گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می­ دهد.

تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل­ گیری استراتژی های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژی­های منابع انسانی است. چنین فضای همکاری، سبب آگاهی همه سطوح از الزامات مربوط به جهت گیری های استراتژیک سازمان و ویژگی­ها و اقتضائات منابع انسانی سازمان شده، در نتیجه تبیین اثربخش ­تر استراتژی های منابع انسانی را امکان ­پذیر می­ سازد.

رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می­ کند که استراتژی منابع انسانی سازمان باید از استراتژی سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه­ ای که از اجرای آن حمایت کند. (آرمسترانگ، 1384) از سوی دیگر مقتضیات و ویژگی­های منابع انسانی خود موجب شکل­ گیری استراتژی­هایی تدریجی می­ شوند. بدین ترتیب که شرایط حاکم بر منابع انسانی سازمان، در گذر زمان استراتژی­هایی نوظهور و بدون پیشینه را پدید می­ آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.

ایجاد مناسب فضای ترسیم شده فوق، باعث تلفیق و همسوسازی استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمان و در نتیجه بهره برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می شود. کارکرد دیگر این تلفیق استراتژیک، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست ها و فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی های سازمان را امکان پذیر ساخته، اقدامات لازم برای تامین نیازمندی های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می سازد. (Kane & Palmer, 1995)

از سوی دیگر، فضای تعاملی دیگری بین دو رویکرد مبتنی بر منابع و توانمندی ها و رویکرد بهره ­مندی از فرصتها وجود دارد. هدف اصلی از رویکرد مبتنی بر منابع بنا، به گفته بارنی (1991)، توسعه قابلیت های استراتژیک است. این کار به واسطه ایجاد تناسب میان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طریق تخصیص اثربخش منابع صورت می­پذیرد. همل و پاراهالاد (1989) بر این باورند که مزیت رقابتی در صورتی حاصل می­ شود که سازمان بتواند منابع انسانی مناسبی را جذب کرده، یا توسعه دهد؛ به گونه­ ای که امکان تسریع در یادگیری و به کارگیری آموخته­ ها را نسبت به رقبا، برای سازمان پدید آورند.(آرمسترانگ، 1384)

در طرف مقابل، رویکرد مبتنی بر محیط قرار دارد که به استفاده از فرصتهای محیطی و تناسب میان استراتژی­های منابع انسانی با شرایط محیطی اشاره می­کند. در این رویکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محیطی حاکم، اعم از وضعیت نیروی کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غیره) الزامات قانونی، شرایط اتحادیه­ ها و اصناف، و مواردی از این قبیل، استراتژی­های منابع انسانی سازمان را تدوین می کند.

استراتژی حوزه ­های مختلف منابع انسانی

پس از بررسی فضای شکل­ گیری استراتژی­های منابع انسانی سازمان، در این بخش به منظور بررسی استراتژی­های حوزه ­های کارکردی منابع انسانی، الگوی پایه ­ای برنامه­ ریزی استراتژیک منابع انسانی که روش سنتی برنامه­ ریزی بوده، رویکردی بالا به پائین دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقیق ­تر قرار می دهیم. این الگو که در (شکل 1) نشان داده شده است، چگونگی تبدیل استراتژی های سازمان را به استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های حوزه ­های مختلف آن، بیان می کند.

همان گونه که در شکل ملاحظه می شود، در این الگو پس از مشخص شدن استراتژی های سازمان که با توجه به چشم انداز، مأموریت، ارزشهای سازمان و با بررسی محیط داخلی و خارجی آن به دست می آید، استراتژی های کلان منابع انسانی تدوین می شوند. تدوین این استراتژی ها نیز مستلزم بررسی عوامل محیطی، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نیروی انسانی سازمان است. (Kane & Palmer, 1995)

هر یک از عوامل داخلی و خارجی، نقشی کلیدی در تعیین استراتژی­های منابع انسانی سازمان ایفا می­ کنند. تغییر در هر یک از این عوامل می­ تواند باعث ایجاد دگرگونی­ هایی اساسی در جهت­ گیری­های منابع انسانی سازمان شود. بنابراین بررسی مستمر این عوامل به منظور اتخاذ استراتژی­ها و سیاستهای درست منابع انسانی سازمان، کاملاً ضروری است.

پس از تدوین استراتژی های کلان منابع انسانی، استراتژی­های حوزه های عمومی منابع انسانی، یعنی: مدیریت تأمین منابع انسانی، مدیریت توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، مدیریت پاداش و مدیریت روابط کارکنان تعیین می شوند. هدف از انجام این کار، تبدیل استراتژی های کلان منابع انسانی به استراتژی های حوزه های مختلف کاری منابع انسانی است. بدیهی است در تدوین استراتژی های حوزه های منابع انسانی نیز باید ضمن توجه به استراتژی های کلان، به بررسی عوامل محیطی مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)

همان گونه که در (شکل 1) نشان داده شده است، به منظور بررسی چگونگی شکل­ گیری استراتژی­های کارکردی منابع انسانی، استراتژی­های مدیریت منابع انسانی سازمان­ها را در قالب این پنج حوزه عمومی، مورد مطالعه قرار می­ دهیم.

الف) تامین منابع انسانی

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ (1989) هدف از طراحی و اجرای استراتژی های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی ها، مهارت ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش های آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می شوند باید بر پایه این فعالیت ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بیان دیگر برنامه ریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظام­ مند نیازمندی­های سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارت­های مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند». (Dessler,2005)

برنامه ریزی منابع انسانی را از دو جنبه می توان مورد بررسی قرار داد:

برنامه ریزی سخت منابع انسانی

برنامه ریزی نرم منابع انسانی

برنامه ریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین می کند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه ریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.

پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی­هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین می کنند.

جذب نیرو: جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است:

1) تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی های رفتاری؛

2) تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند:

حقوق و مزایا،

فرصت های ارتقای شغلی،

فرصت بهره گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید،

راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار)،

شهرت سازمان،

امکان مشارکت افراد در سازمان،

محیط کار جذاب،

3) تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام می دهند.

4) تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه های ساختاریافته و آزمون های روان سنجی. (Business Fundamentals,2002)

حفظ نیرو:

با توجه به چالش­های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان می دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل می دهند. بنابراین موارد زیر را می توان به عنوان استراتژی های حفظ منابع انسانی برشمرد:

_ طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)،

_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد،

_ ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی،

_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی های بالقوه افراد،

_ ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن،

_ ایجاد تعهد در کارکنان،

_ تشکیل گروه های کاری. (آرمسترانگ، 1380)

انعطاف پذیری:

بنا به گفته اتکینسون (1984)، هدف از استراتژی انعطاف پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به­ گونه ای که قابلیت انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد. (آرمسترانگ، 1380) این امر بسیاری از دغدغه­ های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت­های پروژه­ محور مرتفع می ­سازد.

ب) توسعه منابع انسانی

پیدایی دانش و فناوری های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت گیری ها و استراتژی های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت­ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه ای که همه افراد و گروه ها به مهارت، دانش و شایستگی هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی ها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد.

ج) مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، حوزه ای از منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره وری کارکنان و گروه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می پردازد. مدیریت عملکرد را می توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده فراروی سازمان می پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه ای اثربخش فعالیت می کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می کنند:

_ کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛

_ توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛

_ استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛

_ مشارکت و تشویق کارکنان؛

_ گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛

_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه ­ریزی برای بهبود آنها (Dessler,2005)

سیستم مدیریت عملکرد را می توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی ها و خروجی های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

_ میزان دستیابی به اهداف،

_ رعایت ارزشهای اصلی سازمان،

_ ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت های فردی و خلاقیت

_ توان بالقوه افراد.

ورودی های سیستم را می توان با این عنوان ها زیر بیان کرد:

_ محدوده های مورد ارزیابی،

_ عوامل کلیدی موفقیت و شاخص های عملکرد،

_ قابلیت های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی،

_ اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.

و در نهایت خروجی های سیستم موارد را در برمی گیرند:

_ ارزیابی و درجه بندی عملکرد،

_ برنامه های بهبود عملکرد مانند آموزش،

_ برنامه بهبود شغلی،

_ ارزیابی از پائین به بالا.

شرط مهم و اساسی در پیاده ­سازی استراتژی­های مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می گیرند». (آرمسترانگ، 1380)

د) استراتژی­های پاداش

استراتژی های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می گیرند، تمرکز می کنند. همان گونه که گومز مجیا و بالکین (1992) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ­کارگیری مطلوب سیستم پاداش به عنوان یک ساز و کار یکپارچه­ ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، 1384)

استراتژی پاداش می تواند جهت گیری های گوناگونی داشته باشد:

_ جذب و حفظ نیروی انسانی،

_ ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،

_ ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه های سازمان. (Business Fundamentals, 2005)

هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می توان بدین گونه بیان کرد:

قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداخت­ها و عقد قرارداد،

سیاست­های سازمان: سیاست­های مدیران ارشد در ارتباط با استراتژی­ها و وضعیت مالی سازمان، سیاست­های اتحادیه ­ها و اصناف،

وضعیت بازار: میزان پرداخت­های موجود در بازار کار.

یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می شود. (Dessler,2005)

ه) مدیریت روابط کارکنان

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می توان بدین گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه از چانه زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره گیری از تکنیک های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه های کیفیت یا گروه های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف پذیری در توافقنامه­ های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

استراتژی روابط کارکنان با توجه به شرایطی که پیش روی سازمانهاست، طراحی می شود. عواملی چون استراتژی سازمان، چارچوبهای قانونی، مسائل اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، و سیاست های کلان کشوری و بین المللی موضوعاتی هستند که بر استراتژی روابط کارکنان تأثیر فراوانی دارند. ایجاد روابط مناسب با اتحادیه ها و کارکنان یکی از استراتژی های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری می شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی را که توسط گست (1995) ارائه شده است، نمایش می دهد.

نتیجه گیری

لزوم نگاه استراتژیک به منابع انسانی، موضوعی است انکارناپذیر که با گذر زمان و ایجاد تحولات روزافزون محیطی بر اهمیت آن افزوده می شود. در عین حال، فضای شکل­گیری استراتژی­های منابع انسانی و ایجاد یکپارچگی میان این استراتژی­ها و استراتژی­های سازمان، از جمله چالشهای اساسی مدیران است.

آنچه در این نوشتار ارائه شد مروری بر رویکردهای مختلف شکل­ گیری استراتژی­های کلان منابع انسانی و نیز بررسی استراتژی­های حوزه ­های کارکردی منابع انسانی سازمان است. به علاوه تبیین عوامل مؤثر بر استراتژی­های کارکردی از دیگر موضوعاتی است که در این نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بیان شده می تواند به عنوان مبنایی برای تحلیل استراتژیک منابع انسانی در سازمانها به کار گرفته شود.

منابع

1. سعادت، اسفندیار: مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1386

2. آرمسترانگ، مایکل: جمعی از مشاوران ارشد شرکت کوپرز اند لیبراند، راهبردهای منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، انتشارات فرا، 1380

3. آرمسترانگ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش­های فرهنگی، 1384

4. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 2006

5. واکر، جیمز: برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی، تألیف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 2005

7. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 1995

8. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005

9. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002